Tarabuster le management

Coincé sur des contraintes majeures, il est tenu de faire preuve d’un quelconque génie, en solo, afin de solutionner "tous" les problèmes survenus. Les tracasseries bureaucratiques ne manquent point. La "tyrannie" des commissaires aux comptes s’impose continûment en séduisant alors les comptes, les normes, les écritures comptables, les chiffres, les bilans, bref, les textes taciturnes interpelant souvent diverses interprétations contradictoires,…

Toute réalité sur terrain demeure conséquemment mystérieuse, en présence des différents regards oisifs des amateurs ultimes venant pratiquer, tout le temps, le jeu des critiques inertes !...

Entre le théorique et le pratique, il y a un fossé incalculable. Seul, le manager peut le décortiquer "à cause de" ou "grâce à" son exercice professionnel ranimé.

Un conseil d’administration candide qui est généralement disséminé à l’occasion de chaque "navigation" effectuée au sein des documents qui sont alourdis par nombreuses informations, des fois, confuses. Asymétrie d’informations terrible, fort jouable !...

Aussi, le mélange entre l’opérationnel et le stratégique ne cesse de générer une défaillance temporellement couteuse. Hélas ! Le temps coûte cher. Trop cher...

A la recherche d’un certain challenge, le manager se met intuitivement face à une gestion courante, épuisante et stérile. En effet, jumeler la gestion avec le management ne fait que perdre le devenir dans les désœuvrements du quotidien. Un jumelage démesuré, voire dangereux. Le court et le moyen termes, liés tous les deux à la gestion, ne doivent jamais chambarder l’élan logique, physique et psychosociologique du long terme, qui est en intime relation avec le management.

C’est à travers la capacité de digérer l’avenir, via visibilité éclairée, que le journalier, ou même l’instant, soient maîtrisés.

Par ailleurs, la "résilience managériale" veut tout dire par rapport à la capacité de s’adapter à l’environnement, rude et imposé. Il est peut-être intéressant de rechercher un accompagnement bien vu moyennant l’inclusion, la démocratie, la participation, l’écoute,… Sinon, une telle implication est garantie par l’intermédiaire d’un "dialogue social" dûment institutionnalisé.

Autre "tyrannie" est alors mise en exergue, demeurant non référenciée, concerne le "pouvoir de fait" accordé aux acteurs internes, apostrophant donc le manager qui essaye, de toute façon, d’en trouver place.

Soit ! Tout manager devrait jouer "grand", s'il a des capacités endogènes et des compétences exogènes lui permettant de concrétiser un "leadership authentique". Ceci est au travers des comportements organisationnels quasi-taylorisés, en relation avec des objectifs escomptés, suivant un chronogramme défini et un code de conduite, éthiquement valable dans le temps et dans l'espace. Cela ne suffit guère. Il y a de l'âme également.

Compte tenu des paradoxes multiples, les "crises entrepreneuriales" (en interne et en externe) ne peuvent être résolues que suite à une dynamique de groupe et un réel système de gouvernance protégeant, d'abord, le "premier homme d'entreprise", soit le P-DG, le chef d'entreprise, le dirigeant, le manager, le signataire légitime, le vis-à-vis immédiat de la justice,... Ensuite, accompagner cette dynamique via une "intelligence collective" qui soit loin et lointaine des repères académiques anglo-saxons, ou scandinaves, ou européens, qui n'ont rien à voir avec le contexte local, réel et vécu...

Des leçons à tirer ne manquent pas. Des modèles réussis à s’inspirer, non plus !... Ce qui compte, c'est l'Action et le Comportement de l'humain, celui qui se prétend révolutionnaire en moments de transition. Le bouc-émissaire est bien identifié et reste fermement identifiable quel qu’il soit par rapport aux actionnaires, aux auditeurs, aux commissaires aux comptes, à la justice, aux pseudo-révolutionnaires !...

Même le management des entreprises "traverse" une révolution non achevée. Tarabuster le management est une problématique centrale à ne pas négliger !...

 par Hichem Elloumi